Bulletin de la sécurité africaine N° 31

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Gouvernance, responsabilisation et sécurité au Nigeria

Par Oluwakemi Okenyodo

21 juin 2016

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Résumé

Comme dans une grande partie de l’Afrique, la grande majorité des menaces à la sécurité du Nigeria sont internes, impliquant souvent des forces irrégulières telles que des insurgés, des gangs criminels et des extrémistes religieux violents. Une lutte efficace contre ces menaces exige la collaboration des communautés de coopération locale qui ont souvent peu confiance dans les forces de sécurité souvent réputés corrompus, autoritaires, et politisés. La lutte contre les menaces de sécurité modernes est alors directement liée à l’amélioration de la gouvernance et la supervision du secteur de la sécurité, en particulier la police. Pour aller de l’avant, il faudra notamment préciser la structure de commandement et de contrôle, le renforcement du recrutement et de la promotion fondée sur le mérite, et mieux réglementer les fournisseurs de sécurité privés et bénévoles.

Points saillants

  • Le faible niveau de confiance dans la police nigériane limitent la coopération publique qui est essentielle à la lutte contre les menaces de sécurité internes des forces irrégulières tel que insurgés, gangs criminels, et extrémistes.
  • Les allégations de corruption, l’approche autoritaire et la politisation minent la Force de la police nigériane (FPN) depuis des années, un manque de volonté politique a perpétué une culture de l’impunité, affaibli la contrôle politique et présenté une certaine réticence à absorber les leçons tirées des précédents efforts de réforme de la police.
  • L’amélioration de l’efficacité de la police nigériane dépend de réformes de la gouvernance. La dépolitisation du processus de nomination et de promotion des officiers supérieurs de la police ainsi qu’une autonomisation véritable des organes de supervision sont des étapes essentielles à l’ouverture d’une voie durable permettant de réformer et de rétablir la confiance avec les communautés locales.

De l’extrémisme violent et de l’insurrection à la piraterie, les enlèvements contre rançon, les attaques contre les infrastructures pétrolières, le trafic de drogue et le crime organisé, le Nigeria fait face à une série de défis de sécurité complexes. Ces menaces impliquent généralement des forces irrégulières et sont en majeure partie sociétales. Elles sont plus répandues et persistantes dans les zones marginalisées où les communautés ressentent des niveaux élevés de méfiance envers le gouvernement, qui a souvent évolué au fil de nombreuses années. À la base, ces problèmes de sécurité représentent des symptômes de échecs plus globaux de gouvernance.

Dans la mesure où un bon nombre de menaces à la sécurité du Nigeria, sont de nature nationale, la Force de police nigériane (FPN) est souvent l’interface principale de sécurité avec le public. Toutefois, le faible niveau de confiance du public dans la police inhibe la coopération nécessaire pour qu’elle puisse être efficace contre ces menaces sociales.

Soixante-deux pour cent des Nigérians interrogés par Transparency International percevait la police comme corrompue.1 La police exige souvent des pots de vin dans leurs rencontres quotidiennes avec les citoyens. En effet, parmi les 11 500 personnes interrogées par la Fondation CLEEN dans son enquête sur la criminalité et la sécurité nationales, 33 pour cent avaient payé ou il leur avait été demandé de payer un pot de vin à la police.2 Le problème de la corruption s’appuie sur une longue tradition. En 2012, l’inspecteur général de la police Mohammed Abubakar a reconnu la profondeur du défi, « La Force de police nigériane a chuté à son niveau le plus bas et est en effet devenue un sujet de ridicule dans le milieu de l’application de la loi et parmi les membres du public ». Il a également faire remarque que :

Les fonctions de la police se sont commercialisées … Nos hommes sont déployés auprès de personnes riches et d’entités corporatives à tel point que nous manquons de personnel pour assurer la sécurité de l’homme commun. Nos services d’enquêtes ne peuvent pas gérer équitablement les questions, sauf si les personnes impliquées ont de l’argent. Les plaignants deviennent soudainement suspects au cours des divers niveaux d’enquêtes fallacieuses faisant suite à des pétitions déposées avec la complicité des agents de police. Nos postes de police, les bureaux d’État [Divisions des enquêtes criminelles] et des opérations sont devenus des centres d’affaires et des points de collecte pour des services de toutes sortes des brigades et des équipes mises en place au profit des officiers supérieurs. Nos équipes spéciales anti-vol (SARS) sont devenues des tueurs engagés dans des transactions pour les spéculateurs fonciers et les agents de recouvrement. Des stations de péage au nom des points de contrôle ornent nos routes avec des policiers récupérant honteusement l’argent des automobilistes en pleine lumière du public.3

Ces éléments ont des implications plus larges pour la sécurité. La corruption au sein des organes chargés de faire respecter la loi façonne les attentes et valide la tolérance de la corruption dans une société.4 Dans de tels contextes, les citoyens sont plus susceptibles de contester les symboles de l’autorité. Des crimes et des conflits violents sont plus susceptibles de se produire.

La police du Nigeria a également la réputation d’adopter une approche autoritaire. Les arrestations arbitraires et l’absence de procédure régulière créent un sentiment permanent de vulnérabilité pour de nombreux citoyens. Au mois de septembre 2007, Mike Okiro, qui était alors inspecteur général de la police, a fait une remarque que dans ses 100 premiers jours, la police avait tué 785 voleurs dans la ligne du devoir alors que les voleurs avaient tué 62 officiers. Les remarques ont conduit à de nombreuses critiques, à la fois parce que la violence pour un simple vol semblait excessive et parce que le manque de rapports officiels pour corroborer l’allégation suggérait des preuves d’exécutions extrajudiciaires.5

La police du Nigeria est également perçue comme étant politisée. Les leaders sont souvent nommés en fonction de leurs allégeances politiques plutôt que sur leurs expériences ou capacités en matière d’application de la loi. En conséquence, la qualité du leadership à la tête de la FPN en souffre. Les représentants nommés dans de telles circonstances ressent une certaine loyauté envers leur patron politique plutôt qu’envers leurs institutions ou citoyens. La loi diffère en fonction de la personne à laquelle elle s’applique ainsi que dans la méthode d’application. Les normes de professionnalisme et d’éthique sont affaiblies.

Le problème du leadership non méritocratique est exacerbé par une structure de commandement et de contrôle qui est opaque, centralisée et souvent chaotique. Les chefs de police qui n’ont pas mérité leur poste, perdent le respect de leurs collègues, qui sont alors plus susceptibles d’abandonner une unité face à une menace armée. Une compréhension ou un engagement insuffisant à l’efficacité au sein de la direction de la force se traduit souvent par la négligence de la formation. Les problèmes d’engagement de la police avec les communautés sont ainsi perpétués.

En bref, la culture de la corruption et de la politisation a creusé un fossé au sein de la force de la police qui est forte sur le papier, mais inefficace dans la pratique. La qualité des pratiques de gestion interne affecte directement les opérations de police sur le terrain.6 À titre d’exemple, un parti mécontent dans un différend pourrait se plaindre et provoquer le transfert d’un agent de police divisionnaire. Ce mécanisme de responsabilité informelle (et potentiellement inappropriée) contraste avec l’absence de mécanismes officiels de responsabilité à l’égard de la population. Les agents sont parfaitement conscients du danger qu’ils courent d’être blâmés pour quelque chose qui a mal tourné bien qu’en dehors de leur contrôle. En conséquence, leur approche est minimaliste. Les agents préfèrent souvent de ne rien faire plutôt que d’intervenir sans ordres explicites.

La sécurité des citoyens en subit inévitablement les conséquences. La corruption et la faiblesse du leadership détournent les ressources des forces et des actifs pour lesquels ces fonds étaient destinés. Ces modèles expliquent le paradoxe de l’augmentation des dépenses budgétaires coïncidant avec l’affaiblissement de l’efficacité de la force. À titre d’exemple, entre 2011 et 2016, le budget de la police du pays pour les frais généraux et d’investissement a régulièrement augmenté, passant de 11,9 milliards NGN (72,9 M USD) NGN 25,4 milliards NGN (127,6 M USD). Toutefois, cette augmentation du financement n’a pas été suivie par des gains d’efficacité.

Défis institutionnels à la gouvernance et responabilité de la police du Nigeria

Un certain nombre de facteurs sous-tendent l’incapacité des Forces de police nigériane pour répondre efficacement aux défis de la sécurité intérieure et instaurer une plus grande confiance au niveau communautaire.

Aliénation publique et corruption

La FPN a été fondée pendant le colonialisme. Elle a conservé cet aspect paramilitaire ayant une responsabilité limitée auprès de la population. Au lieu de servir et de protéger le peuple nigérian, la FPN à l’époque coloniale a détruit la fibre même des systèmes communautaires et indigènes de la sécurité, de la justice, de l’application de la loi et le de règlement des différends.7 Après la guerre civile du Nigeria  de1967 à 1970, la responsabilité de la police a été encore plus réduite une fois la force centralisée. Les conséquences négatives de cette histoire ont été aggravées par des années de mauvaise gestion militaire, qui bloquait le développement institutionnel de la FPN et l’a laissé affaibli une fois qu’un système démocratique a vu le jour à la fin des années 1990.

Cette histoire et l’absence relative de mécanismes de responsabilité fonctionnels ont permis à la corruption de persister au sein de la FPN. La police a été déployée pour faire avancer les objectifs politiques des représentants élus, y compris les chefs supérieurs de la police. Un tel comportement partisan mine la cohésion, l’efficacité et la performance de la FPN. Les mêmes incitations poussent certains agents à compromettre leur professionnalisme pour attirer les faveurs politiques dans l’espoir d’un avancement de carrière ou de patronage futur. En conséquence, le public méfiant s’est vu aliéné.

Leadership excessivement centralisé et non méritocratique

La structure de commandement de la Force de police nigériane est très centralisée en dépit du fait qu’elle couvre un régime fédéral. Bien qu’elle facilite une coopération interétatique par rapport aux systèmes de police décentralisés, la nature centralisée de la force tend également à déresponsabiliser le commandement au niveau de l’État, nuire à la prestation de services, créer des goulots d’étranglement, et éloigner les citoyens de « leur » police. Elle peut également entraîner la politisation et le manque de professionnalisme. Un leadership centralisé filtre les ressources humaines et les actifs vers le centre, ce qui laisse de nombreuses unités distantes, sous financées et supervisées symboliquement.

Malgré les cinq niveaux de la structure de commandement de la FPN, beaucoup trop de décisions commencent et prennent fin sur le bureau du commandant en chef de la FPN, l’inspecteur général de la police (IGP). En conséquence, la réactivité et la personnalisation des engagements de police au niveau communautaire ont été affaiblies. Les sous-inspecteurs généraux qui sont censés travailler avec les lieutenants et les membres de l’équipe de gestion de la police ont des fonctions plutôt symboliques comme chefs de service. Les bureaux des 12 inspecteurs généraux adjoints en charge de la zone, qui sont censés donner une direction et une orientation stratégiques aux commissaires de niveau de l’État, peinent encore plus dans l’exercice efficace de leurs rôles de leadership statutaires.

À la base, ces problèmes de sécurité représentent des symptômes de échecs plus globaux de gouvernance.

La responsabilisation est également centralisée et « orientée vers le haut ». À titre d’exemple, plutôt que de travailler en étroite collaboration avec les commandants de district, les citoyens locaux et les fonctionnaires municipaux, la direction de la police est responsable en premier lieu auprès de la présidence (qui abrite le ministère de l’Intérieur, la Commission des services de police, et le Conseil de la police).

Une procédure de nomination opaque avec peu de considération pour la performance complique davantage cette prise de décision centralisée. À titre d’exemple, en 2012, de nombreux officiers supérieurs de la police ont menacé de quitter en masse suite à la promotion perçue comme illégitime et imméritée de 7 sous-inspecteurs généraux et 13 inspecteurs généraux adjoints. Dans un communiqué, le groupe a revendiqué que seuls deux des sept députés étaient qualifiés, et a qualifié le reste des promotions comme « étranges, ridicules et suspectes, dans la mesure où [les candidats] ne sont pas les plus hauts gradés de leurs zones géopolitiques respectives ».8 Un tel comportement prive la FPN des services de ses agents les plus compétents à des niveaux de leadership importants. Le principe de caractère fédéral, qui vise à assurer l’équité dans la représentation des groupes ethniques dans les institutions gouvernementales, a été exploité comme un véhicule pour le népotisme, soumettant le processus de sélection à des liens personnels et politiques.

Chevauchement de la gestion et surveillance faible

Les mécanismes de gestion établis pour la police du Nigeria souffrent de chevauchement bureaucratique et d’une mauvaise mise en œuvre des mandats statutaires. Trois organismes au sein de la branche exécutive du Nigeria sont chargés de la surveillance : la commission du Service de la police, le ministère de l’Intérieur et le Conseil de la police. Il existe également des organes de supervision menés par les pouvoirs législatif et judiciaire du gouvernement.

La commission du Service de la police du Nigeria (PSC) est le principal organe civil de surveillance et de contrôle de la FPN. Selon la loi, elle est censée être l’un des plus puissants organismes de ce type dans le monde. Elle est chargée de la responsabilité des nominations, des promotions et des mesures disciplinaires dans la FPN. Toutefois, une combinaison de facteurs (ingérence politique, contraintes budgétaires, et incapacité à mettre en place et maintenir une unité d’enquête adéquate) a affecté la capacité de la commission d’exécuter les fonctions disciplinaires sur la FPN, privant ainsi la PSC  de sa pertinence et de son dynamisme. En effet, la PSC renvoie toutes les plaintes d’exécutions extrajudiciaires à la FPN aux fins d’enquête. Un responsable de l’ONU a observé : « Les rapports trimestriels [de la PSC] au président ne sont pas publiés et présentent une chronique lamentable des décisions entérinées prises par la police, en sus de l’inaction par rapport aux préoccupations pressantes. Une révision radicale de ses procédures et sa composition est justifiée ».9

Le ministère de l’Intérieur (MoI) a un ministre au niveau du cabinet chargé de diriger l’IGP. Le MoI est responsable de la prestation de la politique, de l’administration, de la logistique et de la gestion financière à la Force de police nigériane. Une restructuration en 2015 a intégré la FPN dans d’autres organismes que le MoI supervise, tels que les services d’immigration, les services d’incendie, le Corps de la défense civile de la sécurité et des services pénitentiaires. Toutefois, la supervision de la police par le Ministère s’est avérée inefficace. Elle n’a pas défini sa vision, déterminé son domaine de responsabilité, ni annoncé sa participation envisagée en fonction de ses ressources et de ses compétences en vue d’optimiser l’impact.

Le sommet des mécanismes de gestion du pouvoir exécutif est le Conseil de la police, qui sert de « conseil d’administration », comprenant le président, le gouverneur de chaque État, le président de la Commission du Service de la police, et l’inspecteur général de la police. Le Conseil vise à organiser et administrer la FPN, assurer la surveillance générale, et conseiller le Président sur la nomination de l’Inspecteur général de la police. Toutefois, ces fonctions se chevauchent et sont en concurrence avec le mandat du MoI. En outre, l’absence du ministre de l’Intérieur et du procureur général du Conseil de la police favorise nettement les structures de commandement parallèles.

L’absence relative de mécanismes de responsabilité fonctionnels ont permis à la corruption de persister au sein de la FPN.

Au-delà des modalités de gestion, les organismes de surveillance indépendants de la FPN ont souvent des mandats faibles qui sont également trop restrictifs pour répondre aux préoccupations des citoyens. À titre d’exemple, la Commission des plaintes publiques, qui sert de médiatrice pour le pays, n’est pas chargée d’examiner les plaintes qui sont liées à la conduite des militaires, de la police ou d’autres personnels en uniforme.

Les fonctions de supervision peuvent également être contrecarrées par des nominations partisanes à des postes clés de gestion. À titre d’exemple, en 2015, la divulgation d’une cassette audio impliquait un certain nombre de hauts fonctionnaires, y compris le ministre de la Défense et le ministre des affaires policières dans un complot de fraude électorale avec le parti politique en place pour truquer une élection au poste de gouverneur.10 Cet exemple reflète la façon dont les représentants sont souvent nommés sur la base de l’association politique ou du népotisme plutôt que sur la base d’une annonce publique avec des critères de sélection spécifiés et des exigences de compétences définies. En tant que tel, les représentants nommés peuvent utiliser leurs pouvoirs de gestion pour servir des intérêts partisans plutôt que de poursuivre agressivement leur mandat de surveillance.

En dernier lieu, les organismes de responsabilisation et de surveillance clés ne disposent pas de suffisamment de fonds nécessaires pour remplir leurs fonctions. À titre d’exemple, les organes de supervision manquent de structures de bureaux dans plusieurs États, tandis que la FPN a des bureaux de commandement décisionnel et étatique dans tous les 36 États, le territoire de la capitale fédérale, et les 774 zones du gouvernement local. Même dans les bureaux dits de zone, ces groupes de surveillance manquent de matériel de bureau de base, entravant leur professionnalisme et leur portée.

Au cours des dernières années, la FPN a pris certaines mesures pour améliorer la responsabilité publique. À titre d’exemple, le service d’intervention des plaintes a été créé en 2015 avec le mandat de recevoir les plaintes des membres du public liées à une conduite inconvenante par un agent de police, y compris l’IGP. Les membres du public peuvent déposer leurs plaintes par l’un des multiples canaux, téléphones mobiles, e-mails, médias sociaux, plates-formes traditionnelles et obtenir un récépissé de la plainte qui comprend un numéro de suivi. Un tel engagement améliore les relations entre la police et la population civile. Une autre forme d’engagement qui a travaillé est un forum interactif entre les officiers et les membres du public, tels que ceux organisés par la Fondation CLEEN à but non lucratif. Tenus dans chacune des six zones géopolitiques du pays, les forums permettent aux citoyens d’exprimer leurs préoccupations en matière de sûreté et de sécurité avec la police. Les parties prenantes respectives peuvent discuter et convenir conjointement sur les mesures qui doivent être prises, ce qui se traduit par l’amélioration des interactions entre les parties et la sécurité renforcée dans ces localités.

Groupes policiers volontaires non intégrés

L’inefficacité prolongée de la Force de police du Nigeria a donné lieu à une myriade de groupes de polices communautaires volontaires, un développement qui a, par ailleurs, engendré ses propres problèmes de sécurité. Ces acteurs de la sécurité non étatiques sont perçus comme comblant une lacune dans les communautés où la FPN ne fait pas régulièrement de patrouilles. Composés de membres de la communauté, ces groupes sont considérés comme ayant un degré de légitimité et représentent parfois une alternative bienvenue à l’absence de la police, la corruption perçue, et le manque de confiance dans la police. L’État a même reconnu le rôle complémentaire de ces groupes. D’autres ont adopté une identité socioculturelle, invoquant un service vers la foi et la croyance, ou maintenant un état de vigilance. Toutefois, tous ces groupes n’ont pas suivi de formation et sont plus enclins à se livrer à des abus ou à utiliser une force excessive dans l’exercice de leurs fonctions.

Une fois organisés, certains de ces groupes de police volontaires ou de milices deviennent l’État de droit par eux-mêmes. Certains dépassent nettement les limites et deviennent des organisations criminelles indépendantes extorquant des paiements auprès des membres de la communauté ou utilisant leur capacité coercitive pour prendre le contrôle de certaines activités économiques licites ou illicites. Plus important encore d’un point de vue politique, la présence d’acteurs non étatiques de sécurité reflète un déficit de gouvernance, à savoir l’incapacité de l’État de les contrôler efficacement.

Le Congrès du peuple O’odua (OPC) dans la zone du Sud-Ouest en est un exemple. Le premier groupe a émergé quand il a contesté la police, l’armée, et le gouvernement fédéral sur l’annulation de l’élection de 1993. Peu après, il a formé une aile vigilante pour surveiller la sécurité du quartier. Conçu pour faire face à « l’augmentation du mécontentement des jeunes, les difficultés économiques, les tensions sociales, et de l’insécurité », l’OPC a été plus craint que les criminels qu’il contestait.11 Les membres ont utilisé des « sortilèges » et d’autres méthodes non empiriques et non judiciaires pour déterminer la véracité des accusations, dans un climat d’inquiétude et de peur de la part des citoyens et des forces de sécurité officielles.12

Un autre groupe, les Bakassi Boys, a été créé dans l’État d’Abia de la zone du Sud-Est pour patrouiller les marchés, et de prévenir et enquêter sur les crimes dans le district d’Aba, un centre commercial. La réputation du groupe est née de ses activités vicieuses, propulsées par des rumeurs et la peur qui ont conduit à une réduction drastique de la criminalité dans les zones urbaines. Ce succès a conduit le groupe à passer des marchés commerciaux aux communautés dans l’État d’Abia, puis au-delà aux États Anambra et Imo. Leurs armes étaient meurtrières et ils agissaient sans autorisation de la police et en violation des lois de l’État. Ils ont régulièrement fait des spectacles de suspects capturés, qui ont défilé nus, souvent traités cruellement et inhumainement, et la plupart du temps, tués. Comme l’OPC, ils utilisaient des méthodes douteuses pour établir la culpabilité, et ont parfois eu recours à la torture et aux exécutions extrajudiciaires au lieu de remettre les suspects à la police.13 Bien que les Bakassi Boys aient réussi à contrôler la criminalité dans la région, ils ne sont pas parvenus à créer une atmosphère de sécurité. Les résidents les craignaient plus que des criminels ordinaires.

Ces deux groupes ont été créés en réponse à l’absence de la police. Chaque d’eux est devenu trop violent eux-mêmes et, en fin de compte, la police a finalement dû intervenir. Les leaders d’OPC Ganiyu Adams et Fredrick Fasheun ont été arrêtés et accusés en 1999.14 Les plaintes concernant la violence des les ont éventuellement trouvés confrontés à la police, et à la fin de 2002, le gouvernement fédéral a attaqué leurs opérations et dissous le fournisseur de sécurité informel. Après les leaders de l’OPC ont été arrêtés, le groupe est resté un acteur politique vocale dans la région, mais n’est plus engagé dans le domaine de la sécurité. Le vide de sécurité a ensuite été rempli par le soi-disant groupe de quartier de vigilante, qui a été formé par d’autres groupes d’autodéfense en coopération avec les gouvernements étatiques. Les Bakassi Boys ont également été remplacés par un groupe de sécurité informel dirigé par l’État après avoir été démantelés Ces groupes dirigés par l’État ont bénéficié d’une supervision étatique plus étroite et tiré parti des enseignements de l’expérience passée. Par rapport aux groupes d’autodéfense, ils ont exercé une gestion, surveillance, leadership et l’interfaçage avec les autorités municipales de meilleure qualité.

La présence d’acteurs non étatiques de sécurité reflète un déficit de gouvernance, à savoir l’incapacité de l’État de les contrôler efficacement.

Un troisième exemple des conséquences de l’absence d’une présence policière était la montée de la Force opérationnelle conjointe civile (CJTF). Mis en place par les membres de la communauté dans l’État de Borno au début de 2013, l’objectif de la CJTF consistait à protéger les civils contre Boko Haram à l’appui de la Force opérationnelle conjointe (JTF) interinstitutionnelle officielle. Le CJTF a émergé suite à la méfiance civile de l’armée, dont la campagne contre Boko Haram a entraîné des abus civils bien documentés.15 Au fil du temps, le CJTF a obtenu un soutien informel des gouvernements étatiques concernés. Équipé uniquement de haches, couteaux, arcs et flèches, fusils fabriqués localement, et d’autres moyens traditionnels de l’armement et de la défense, le groupe a prouvé de bonne réputation et a réussi à repousser des assauts importants et faire des descentes dans leurs habitations des membres présumés de Boko Haram pour procéder à des arrestations et a remis des suspects à l’armée. Suite aux succès du CJTF, le JTF a initié une relation de travail plus formel avec le groupe.

Il existe d’autres tentatives du gouvernement pour planifier, former et coordonner les activités des groupes de police volontaires. Dans l’État d’Enugu, des groupes ont été rapidement mis sous le contrôle du Ministère du développement du capital humain. Dans l’État de Lagos, le ministère de développement rural et urbain surveille plusieurs groupes. Dans l’ensemble, toutefois, les progrès dans le déplacement de ces groupes de police communautaire volontaires vers l’institutionnalisation ou de les remplacer par la police officielle  ont été limitées.

Même les groupes de police volontaires mis en place en collaboration avec les gouvernements étatiques peuvent parfois s’avérer moins idéale que prévue. À titre d’exemple, un groupe de police basé sur la foi appelée Hisbah a émergé dans le nord du Nigeria pour faire appliquer la loi de la charia, qui a été sanctionnée comme un système juridique parallèle dans les pays à majorité musulmane au début des années 2000. Hisbah est considéré comme non étatique dans le sens où le groupe applique la loi religieuse et est distinct du système officiel de maintien de l’ordre défini constitutionnellement du pays. Pourtant Hisbah est également associé à l’état dans la mesure où le groupe a été créé par le gouvernement étatique de Kano. Malgré l’État semi-formel de Hisbah, les activités du groupe ont attiré la préoccupation du gouvernement fédéral et de la FNP, qui ont cherché recours légal contre Hisbah et le gouvernement étatique de Kano sur la base que le nouveau groupe  policier était à la fois inconstitutionnel et empiéter indûment sur les pouvoirs de police exclusifs de la FPN. L’existence de Hisbah illustre un décalage troublant entre les priorités de l’État fédéral et des états individuels en matière de la sécurité, les autorités judiciaires et la légitimité.

En somme, les groupes de police communautaire au Nigeria ont évolué dans la mesure où la capacité des acteurs de la sécurité de l’État était insuffisante pour assurer la sécurité uniforme dans l’ensemble du pays. Par conséquent, les gouvernements et les communautés locales ont innové une myriade de voies innovantes. Toutefois, les contrôles nécessaires pour l’amélioration de la paix et la sécurité à long terme ont rarement été institués.

Incapacité à tirer les leçons de l’expérience du passé

Les administrations précédentes ont soulevé certains des défis avec l’efficacité de la police identifiée ici, mais la réforme a rarement suivi. Le processus commence généralement avec la formation de comités de haut niveau, dont les membres sont tirés de différentes sphères de la société. Les comités examinent les facteurs contributifs, identifiant les lacunes dans les connaissances, et recommandant des stratégies à suivre. Pourtant répréhensible, la plupart du temps les rapports de ces comités-en particulier ceux axés sur la sécurité publique et la sécurité ne sont pas accessibles au public (voir encadré).

Rapports sur les secteurs de la sécurité du Nigeria non rendus public

  • Rapport de la Commission présidentielle sur la réforme de la police (2006)
  • Rapport de la Commission présidentielle sur la réforme de la Force de police du Nigeria, dirigé par Alhaji MD Yusuf (2008)
  • Rapport du Comité Sheik Ahmed Lemu à l’égard de la violence électorale post-2011 (2011)
  • Rapport du Comité Parry Osayande sur la réforme de la police (2012)
  • Rapport de la Commission présidentielle sur le dialogue et la résolution pacifique et défis de sécurité dans le Nord à l’égard de Boko Haram, dirigé par Alhaji Tanimu Turaki (2015)

Dans de nombreux cas, tout accès à l’information pour mener des enquêtes est un défi. En 2011, le gouvernement a promulgué la loi sur la liberté de l’information (FOIA) dans un effort de lever le voile du secret qui a enveloppé la gestion des finances publiques de la Force de police nigériane. Mais la FPN et d’autres institutions de sécurité peuvent encore compter largement sur la Loi sur les secrets officiels au moment de choisir de ne pas divulguer l’information. Avec si peu de transparence, y compris les rapports destinés à identifier des pistes de réforme, il y a eu un affaiblissement de la portée des efforts de tenir le leadership politique responsable de la mise en œuvre des enseignements tirés de l’expérience passée afin d’améliorer la performance future.

Amélioration de l’éfficacité de la police en optimisant la gouvernance

Pour renforcer l’efficacité de la Force de police nigériane, il faut améliorer la confiance avec les communautés locales et mieux répondre aux besoins de sécurité des citoyens. Des réformes systémiques sont indispensables à la gouvernance et la responsibilisation du secteur de la police nigériane.

Décentraliser la Force de police nigériane

Pour éviter les efforts de politisation puissants concentrés sur le leadership politique, la FPN devrait être décentralisée. Cette décentralisation permettra aux agents d’être plus engagés au niveau de la communauté et de leur conférer la flexibilité pour mener à bien leurs tâches sans avoir passer toutes les décisions par le goulot d’étranglement au plus haut niveau. La responsabilisation la police communautaire serait d’autant plus améliorée si elle relevait plus de supérieurs distants. Ce changement devrait être appuyé par un amendement constitutionnel :

  • L’article 215 (3) de la Constitution et les articles 9(4)-(5) et 10(1)-(2) de la Loi sur la police devrait être modifié pour restreindre le rôle du Président, qui peut actuellement autoriser un ministre à émettre les directives politiques à la FPN. L’amendement doit indiquer clairement et sans ambiguïté que le contrôle opérationnel de la FPN et de son département incombe exclusivement à l’inspecteur général de la police ou d’autres commandants de la police que l’IGP pourrait autoriser.
  • La structure de la FPN est déjà composée de cinq niveaux d’administration, mais la prise de décision reste consolidée au niveau de l’IGP. Il serait plus pratique de décentraliser et de déléguer des pouvoirs et des ressources aux commandements locaux de la zone, de l’état et des gouvernements locaux, ainsi qu’aux niveaux de division pour leur permettre de prendre des initiatives opportunes en collaboration avec les communautés d’accueil. L’IGP ne devrait plus être impliqué dans les questions opérationnelles qui peuvent être déléguées, tel que par exemple paradant les suspects ou accordant des entrevues sur les questions de maintien de l’ordre au niveau de l’État ou de la division. Une plus grande autonomie financière devrait également être étendue à des niveaux de l’État et des divisions. La responsabilisation, la transparence, le partenariat et la participation en seront optimisés. L’engagement et la réactivité accrus au niveau local peuvent également limiter l’émergence d’acteurs non étatiques de sécurité.

Améliorer des processus de nomination, de promotion, et de démotion fondés sur le mérite.

Le renforcement de la qualité et de professionnalisme du leadership du secteur de la sécurité par le biais d’un processus méritocratique permettraient au secteur de terminer sa mission de manière plus efficace.

Le processus par lequel l’inspecteur général de la police est nommé devrait être ouvert, compétitif et transparent. Les critères et les compétences requises doivent être clairement articulés. L’Assemblée nationale et le Conseil de la police devraient également apporter leur contribution. La nomination des chefs des divers organismes de sécurité devrait garantir une durée de 5 ans maximum ou dans la période du service prévue par le Lois qui est de 35 ans de service ou âgé de 60 ans, selon la première éventualité. Afin de protéger contre l’influence politique ou la prise de décision arbitraire de l’exécutif, le retrait des chefs d’agences de sécurité devrait être basé sur une proposition dans la Chambre haute et pour des motifs de faute grave évidente au sens de l’article 143(11) de la Constitution ou en raison d’une incapacité mentale ou physique.

Le processus de nomination du président et des membres de la Commission du Service de police et tous les autres organes de surveillance doit être transparent (à disposition du public et ouvert aux commentaires du public) et objectif (conformément aux lignes directrices publiées publiquement) pour garantir que seules les personnes dûment qualifiées soient nommées pour aider à actualiser le mandat de l’organisme de surveillance.

Éliminer les incohérences dans les organes de gestion

Les multiples organes de contrôle et les mandats se chevauchant des uns et des autres favorisent nettement les structures de commandement parallèles au sein de la FPN. Ce chevauchement empêche l’adhésion de la FPN à une vision stratégique claire et nécessite le détournement des ressources si nécessaire aux efforts de communication interne et aux frais généraux plutôt qu’au support de cœur de la mission.

  • Le ministre de l’Intérieur et le procureur général devraient être ajoutés au Conseil de la police afin que les organes de contrôle puissent mieux travailler pour se compléter mutuellement et élimine le double emploi inutile de l’autorité.

Renforcer les mécanismes de surveillance et encourager la responsabilité publique

Le renforcement des institutions de surveillance afin qu’elles puissent exercer efficacement leurs responsabilités est essentielle pour établir la confiance entre la police nigériane et de ses citoyens. Il en résultera une plus grande coopération des citoyens avec les efforts de la police et fera en sorte que la FPN et ses processus de promotion soient protégés de toute politisation ou s’écartent de la méritocratie.

  • La PSC et les autres organes de supervision doivent être doté de ressources et de compétences suffisantes pour soutenir leur autonomie et la prestation fonctionnels de services. À titre d’exemple, un organe d’enquête indépendant devrait être mis en place pour la PSC de sorte qu’elle ne dépende pas de la FPN pour enquêter sur les pétitions la concernant.
  • La PSC devrait être habilitée à examiner les plaintes des citoyens concernant la conduite de la police. Dans le même ordre d’idée, la législation protégeant les dénonciateurs doit être promulguée afin que ceux qui soumettent de valides préoccupations au sein de la force de la police aux organismes de surveillance publics ou pertinents n’aient pas à craindre les représailles.
  • La participation des citoyens et des organisations de la société civile devrait être encouragée à tous les niveaux bureaucratiques afin de réduire les tensions et renforcer les relations entre les agences de sécurité et les membres du public.

Réglementer et responsabiliser les acteurs non étatiques responsables de la sécurité

Les acteurs non étatiques  de la sécurité devraient faire l’objet de sélection, suivre une formation et obtenir une attestation. Ces mesures renforceront la confiance de la part des organismes officiels de sécurité et leur permettront de travailler en partenariat avec les membres désignés de la communauté en vue d’améliorer la sécurité et la responsabilité. Pour ce faire, les organismes de réglementation existants auront besoin d’examens législatifs pour appuyer leur mandat et leur permettre d’étendre leur portée actuelle au-delà des agences de sécurité établies par le gouvernement fédéral aux groupes étatiques ou communautaires. Ces organismes de réglementation devraient utiliser leur double portée pour garantir que les acteurs non étatiques responsables de la sécurité soient correctement formés dans des installations établies par le gouvernement fédéral avec les programmes approuvés et conforme à la norme appropriée.

Exiger la publication des rapports futurs des commissions et renforcer la loi sur la liberté de l’information

Tout comité sur la réforme du secteur de la sécurité ou de la police devrait être tenu de publier une version non classifiée de leur rapport. Cette publication permet de reconnaître que le public est l’ultime partie prenante sur les questions de sécurité et sera invité à la table de discussion. Ces rapports rendus publics favorisent le dialogue, informent le public, et se concentrent sur les domaines d’amélioration. Un arbitre indépendant devrait examiner les demandes de la FOIA pour garantir que les enquêtes justifiées ne sont pas bloquées tandis que les préoccupations légitimes de sécurité nationale sont respectées.

Notes

  1. « People and Corruption: Africa Survey 2015 – Global Corruption Barometer (Les gens et la corruption : Enquête sur l’Afrique 2015 – Baromètre mondial de la corruption), site de Transparency International.
  2. Oluwakemi Okenyodo, « Public Presentation of Findings of the National Crime Victimization and Safety Survey, 2013 by CLEEN Foundation (Présentation publique des résultats de l’Enquête nationale sur la victimisation et la sécurité 2013 par la fondation CLEEN) » (Abuja, Nigeria, 21 octobre 2013).
  3. Patrick Nanadozie Udefuna, Magnus Emeka Madu, Chiedo Akalefu et Fadila Jumare, « Effective Community Policing: A Panacea to Inefficiency and Impunity in Nigerian Police (Maintien de l’ordre efficace au niveau communautaire : une panacée à l’inefficacité et l’impunité de la police nigériane) », International Journal of Humanities and Social Science 4, (2014), 260-267.
  4. Institut d’économie et de la paix, Peace and Corruption 2015: (2015) (Paix et corruption 2015 : abaisser le niveau de la corruption – un facteur de transformation pour la paix [2015].)
  5. Emeka Oraetoka, « Opinion: Allegations of Extra-Judicial Killings and the Worth of Security Agencies Personnel Lives (Opinion : des allégations d’exécutions extrajudiciaires et la valeur des vies du personnel responsable de la sécurité) », The Will, 17 décembre 2015.
  6. Olly Owen, « The Nigeria Police Force: Predicaments and Possibilities (La Force de police nigériane : situations difficiles et possibilités) », NRN Working Paper nº 15 (Oxford: Nigeria Research Network, 2014), 17.
  7. Etannibi E.O. Alemika et Innocent C. Chukwuma, Analysis of Police and Policing in Nigeria (Analyse de la police et du maintien de l’ordre au Nigeria) (Lagos : Fondation CLEEN, 2003).
  8. Kingsley Omonobi, « Promotion of DIG’s, AIGs : senior officers petition Presidency, NASS (Promotion des sous-inspecteurs généraux, inspecteurs généraux adjoints : pétition à la présidence de la part d’officiers supérieurs) » Vanguard, 28 février 2012.
  9. Opportunity for Justice: A Report on the Justice Olasumbo Goodluck Judicial Commission of Inquiry on the Apo Six Killings by the Police in Abuja (Occasion de faire régner la justice : un rapport sur la Commission judiciaire d’Olasumbo Goodluck concernant l’enquête Apo 6 sur les meurtres commis par la police à Abuja) (Lagos : Fondation CLEEN, 2006), 150.
  10. « Police Affairs Minister Adesiyan Admits That Brig. General Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore Colluded To Rig Ekiti Governorship Polls (Le ministre des affaires policières Adesiyan admet que le Général de brigade Momoh, Obanikoro, Fayose, Omisore ont agi de conivence pour manipuler les elections pour le Governeur de l’État d’Ékiti) », Sahara Reporters, 8 février 2015.
  11. Joseph Babatunde Fagoyinbo, The Armed Forces: Instrument of Peace, Strength, Development, and Prosperity (Les Forces armées : instrument de paix, force, développement et prospérité) (Bloomington : Author House, 2013), 413.
  12. Adejoh Pie Enechojo, « An Assessment of the Performance of Informal Security Structures in Community Crime Control in Metropolitan Lagos (Évaluation de la performance des structures informelles de sécurité dans le contrôle de la criminalité communautaire de la région métropolitaine de Lagos) » British British Journal of Arts and Social Sciences 14, nº 1 (2013), 40.
  13. Nigeria : The Bakassi Boys: The Legitimization of Murder and Torture (Les Bakassi Boys : la légitimation du Assassiner et la torture) 14, nº 5 (A) (New York : Human Rights Watch, mai 2002), 24.
  14. Augustine Ikelegbe, « State, Ethnic Militias and Conflict in Nigeria (État, milices éthiques et conflit au Nigeria) » dans The Coming African Hour: Dialectics of Opportunities and Constraint (L’heure à venir de l’Afrique : Dialectique des opportunités et contrainte), éd. Luc Sindjoun (Pretoria: Institut africain d’Afrique du Sud, 2010), 194.
  15. Nina Strochlic, « Nigeria’s Do-It-Yourself Boko Haram Busters (Les briseurs bricoleurs de Boko Haram du Nigeria) », The Daily Beast, le 16 mai 2014.

Oluwakemi Okenyodo est directrice exécutive du Partenariat Ouest Africain – Nigeria : Initiative d’État de droit et d’autonomisation, qui se concentre sur l’amélioration de la participation des citoyens et le renforcement de la gouvernance en matière de sécurité. Elle est l’ancienne directrice exécutive de la fondation CLEEN.

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Ressources pertinentes

Sujet(s) de sécurité : Réforme du secteur de la police